QWL과 GWP의 상관관계에 대한 연구

본 글은 아주 오랜 과거 학업을 하던 시절에 날림으로 작성했던 리포트 입니다. 글의 논리구조나 퀄리티를 보장할 수 없습니다. 유사한 분야에 대해 스터디를 하고 있으시다면 참고용으로 보시면 될것 같습니다.

I. 서론

제 1절 연구의 목적 (개요)

II. 이론적 배경

제 1절 QWL에 관한 연구

1. QWL 개념

2. QWL 생성배경

3. QWL 필요성

4. QWL 구성요인

제 2절 GWP에 관한 연구

1. GWP 개념

2. GWP 생성배경

3. GWP 필요성

4. GWP 구성요인

III. 비교분석

제 1절 QWL과 GWP의 관계 분석

1. QWL과 GWP의 개념 비교

2. QWL과 GWP의 생성배경 차이

3. QWL과 GWP의 구성요인 비교

제 2절 사례를 통해 본 QWL:과 GWP

1. 제록스

2. 미국 노동운동 발전사

3. KOTRA

IV. 결론 및 고찰

I.서론

제 1절 연구의 목적 (개요)

세상을 사는 목적이 무엇인가? 많은 사람들에게 해당 질문을 했을 때 다수의 사람들이 행복하기 위해서 산다고 대답을 한다. 그럼 행복 하게 산다는 것은 무엇인가?

이런 질문들은 답을 하기 힘든 질문 들이다. 산업관계론 이라는 범주 내에서 답을 찾아 보면 매슬로우의 욕구 5단계 이론에서 약간의 답을 찾을 수 있다.

이런 관점에서 봤을 때 깨어있는 시간의 평균 2/3 이상을 보내는 직장생활에서의 삶의 질은 인생의 질이라 표현될 수도 있다. 즉 근로생활의 질이라는 문제가 세상을 사는 목적을 충족 시킬 수 있느냐 없느냐의 문제로 귀결 된다.

본 연구에서는 QWL이 무엇인지 살펴보고, QWL을 측정할 수 있는 방법을 및 사례를 살펴 본다.. 아울러 GWP에 대해서도 살펴 보고 GWP로 QWL의 측정이 가능한지를 살펴 본다.

II. 이론적 배경

제 1절 QWL에 관한 연구

1. QWL 개념

QWL은 직무만족이나 사기와는 다른 개념(백유성 1992; Sirgy, Efraty, Siegel & Lee, 2001)으로 아직도 합의된 정의는 찾기 어렵다. QWL의 새로운 척도를 개발하기 위한 Sirgy 등(2001)의 연구에서는 QWL을 작업장에 참여하여 일할 때 비롯되는 여러가지 지원, 활동, 결과에 대하여 종업원들이 경험하게 되는 다양한 욕구에 대한 만족으로 정의하고 있다.

Lawler III와 Ledford, Jr.는 QWL의 기본적 의미에 관한 합의는 이루어져 있지 않다고 지적하면서QWL에 관한 정의를 다음의 두 범주로 나누어서 설명하고 있다. 하나는 QWL을 어떤 조직 상황이나 경영기법과 동일시 하는 것으로, 이 정의는 민주적 관리관행이 활용되거나, 종업원의 직무가 확대 또는 충실화 되고, 종업원이 존중되며 안전한 작업조건이 보장될 때 QWL이 높아진다고 주장한다. 다른 하나는QWL을 작업조건과 종업원의 행복과 동일시 하는 것으로 이정의는 종업원이 안전하며 건강을 누리고 만족을 표시하며 인간으로서 성장과 발전이 가능한가 하는 점을 강조한다. 요약하면, 이는 작업장에서 바람직한 QWL은 광범위하게 인간적 욕구의 충족이라는 것이다. 그러나Seashore는 이와 같이 QWL의 측정과 정의가 직장에서 경험한 종업원 개인이 만족과 불만족에 거이 전적으로 의존하는 것은 매우 편협한 시각이라고 비판하고 있다. 그는 종업원 개인의 만족을 중시하는 이 견해는, 과거의 상황과 미래의 결과를 고려하지 않는 정태적인 패러다임이며, 만족이 단지 직무와 관련하여 정의되므로 직장생활의 여러 측면을 포괄하지 못하는 제한된 요소를 지닌 편협한 관점이라는 점을 지적하고 있다. 또한 직무는 조직에서 다른 직무와 상호의존적인 측면을 지니고 있을 뿐만 아니라 개인의 직무 이외의 역할을 고려해 볼 때 개인의 직장생활과 관련된 환경을 분석하고 기술하기에는 직무만으로는 부적절하다고 주장한다. Seashore는 QWL을 정의하고 측정할 때는 종업원과 사용자 그리고 사회라는 측면을 모두 고려해야 한다고 주장하고 있다. (Lawler III & Ledford, Jr., 1981). QWL의 정의에 관한 이러한 Seashore의 견해는 QWL에 관련된 여러 측면을 포괄하고 있다는 점에서는 바람직하고 타당한 것이기는 하나 종업원과 사회 관계는 무척 복잡하고 광범위하기 때문에 구체적으로 측정하여 계량화 한다는 것은 매우 어려운 과제가 아닐 수 없다.

QWL의 정의를 구체적인 계량화를 염두에 두고 논의한 학자로는Mirvis를 들 수 있다. Mirvis는 QWL에 관한 개념, 용어, 그리고 강조점의 차이에도 불구하고, QWL의 정의는 공통적으로 다음과 같은 두 범주로 나눌 수 있다고 주장하였다. 첫째 범주는 종업원들의 직장생활에 영향을 미치는 작업의 특성과 작업환경을 포함하는 것이며, 둘째 범주는 종업원들의 복지와 행복의 기준들로 구성되어 있다.

즉, 바람직한 QWL환경은 종업원에게 매력적이며, 종업원들을 육성,개발시키고, 충실한 작업경험을 제공해 주며, 직무 및 조직에 관련된 의사결정에 종업원들의 참여를 조장하고, 종업원들에게 안정된 고용, 적절한 소득과 효익, 공정한 대우 및 절차 그리고 안전하고 안정된 작업장을 제공해 줄 수 있는 것이라야 한다. 반면에, QWL을 내재적인 측면에서 종업원들이 만족과 관련하여 정의하는 학자들은 QWL을 직무만족과 함께 종업원들이 참여, 건강, 자존 그리고 발전을 포함한 복자와 행복이라고 정의한다. (Mirvis & Lawler III, 1984). Mirvis는 QWL이 외재적인 정의와 내재적인 정의, 양자를 통합하여 QWL측정에 유용한 정의를 제시하고 있다. 즉 QWL은 조직과 그 종업원간에 경제적, 사회적, 그리고 심리적 관계라고 정의할 수 있으며, 함수로 나타내면 다음과 같다.

QWL = f(O ∙ E)

여기서 O는 조직(Organization)을 말하며 조직내의 작업과 작업환경의 특성들을 모두 포함하고 있으며 E는 종업원(Employee)을 의미하며 작업과 작업환경이 개인과 조직 구성원 그리고 사회구성원으로서의 종업원의 복지와 행복에 미치는 영향까지를 포괄하고 있다. 이 두 요소가 상호작용 하여 조직과 종업원 간의 경제적, 사회적, 심리적 관계인 QWL을 결정한다. QWL을 이렇게 정의하면 조직체에서 QWL을 평가할 수 있는 여러 가지 기준들이 정해진다. 첫째, 조직은 종업원에 대한 경제적, 사회적 책임을 수행하기 위하여, 안전한 작업환경과 적절하고 공정한 보상, 동등한 고용기회, 그리고 직무이동과 승진의 기회를 제공해야 만 할 것이며, 둘째, 종업원을 동기부여하고 개발할 수 있는 보상과 평가, 그리고 감독과 직무에 대한 책임이 경영자에게 부과되며, 셋째, 작업과 작업환경에 만족하는 종업원, 가족과 지역사회에 참여하는 건강한 사회구성원으로서의 종업원의 복지와 행복에 관한 기준들이 결정된다. QWL에 관한 Mirvis의 이러한 정의는 QWL측정을 위하여 기업에서 계량화가 가능한 조직과 개인적 특성을 반영하는 다양한 유형의 변수들을 구체화하기 위한 개념적 특이 되고 있으므로 본 연구에서도 Mirvis의 정의를 사용한다.

2. QWL 생성배경

인간성 소외현상의 극복

이윤추구를 목적으로 하는 기업은 보다 높은 생산성을 위해 경영의 합리화를 추구하게 되었으며, 이런 과정에서 경영규모의 거대화, 경영기술의 발전, 대량생산 방식 및 조직의 관료제 등이 근대적 경영의 특징으로 나타나게 되었다. Tlylor의 과학적 관리법은 관리기능과 작업기능의 철저한 정형화가 그 특징으로 인간적 욕구충족은 외면한 채 생산성 향상에만 관심을 가짐으로써 종업원은 기계시스템의 한 부분으로 인식되었다. 이러한 관리사상은 공장내의 분업을 전제로 하고 있으며, 그것을 특징으로 하는 Ford System의 성립을 보게 되었다. 이는 대량생산을 능률적으로 수행하기 위한 전제조건으로써 단일제품의 원칙과 이를 구현하기 위한 수단으로 제품의 표준화와 conveyer system에 의한 흐름작업이 그 핵심을 이루고 있다.

이런 시스템 하에서 직무는 세분화되고 짧은 시간 안에 같은 작업을 되풀이하는 반복작업이 되며, 기계 자체가 작업속도를 지배하게 되어 노동자의 자유로운 움직임 까지도 제약하게 되었으며, 그 작업을 수행하는 데 필요한 지식과 지능의 정도도 낮아지고 단조로운 일만이 남게 되었다.

근대적 기업의 또 하나의 특징인 관료제 조직은 각 구성원에게 직무를 배분하고 규율에 따라 상하 구성원의 지위 내지 복종 명령관계를 명확히 하고, 각자의 직무를 충실히 수행시키는 조직으로 개인은 마치 기계처럼 부과된 직무만 충실히 수행하게 되었다. 그러나 기업의 노동생산성을 향상시키기 위한 이와 같은 경영의 합리화는 한편으로는 종업원들의 노동과 일에 대한 보람을 상실하도록 함으로써 작업에 대한 적극적 의욕을 저하시키게 되었다.

현대 산업사회에서는 다양한 형태의 과학적, 기술적 업적으로 경제적 발전을 가져온 한편, 조직의 규모가 커지고 환경이 복잡해짐에 따라 정신의 마비 현상이 나타나게 되었다. 즉 산업화, 세분화, 공식화라는 과정을 거쳐 비인간화라는 소외현상이 나타나게 되었다. 따라서 독립된 객관적 과정으로 자신의 개성을 표현할 수 없으며, 주관적인 창의력 이나 연구가 고려되는 근로에 대한 인간적이고 내면적인 관계를 기대하기 어려웠다 그러므로 고도로 세분화된 산업사외는 근로자들에게 인간성 소외를 겪게 하였다. (정종찬, “종업원의 QWL향상과 그 영향 요인에 관한 연구”, 중앙대학교 박사학위 논문 1990, p6)

근로자 의식의 변화

근대적 기업의 특징인 대량생산방식, 기업의 대규모화, 경영기술의 발전, 조직이 관료화는 실제로 노동생산성을 높였으며, 이에 따라 노동자의 소득수준도 상승되었으며 또한 사회보장도 충실화 되었다. 이와 함께 기업에 있어서 종업원이 욕구도 변하게 되었다. 매슬로우(1943)에 의하면 인간의 욕구에는 5단계가 있으며, 인간은 저 차원의 욕구가 충족되면 순차적으로 고차원의 욕구를 추구하여 행동하게 된다는 것이다. 경영의 생산력 향상과 더불어 상승된 소득수준과 사회보장의 충실은 종업원으로 하여금 경제적 욕구(보다 저 차원적 욕구)를 충족하기 위한 작업에의 관심을 약하시키게 되었고, 또한 근로의욕도 저하시키게 되었다.

즉 소득수준이 낮고 사회보장이 정비되지 않은 상황하에서는 종업원은 경제적 욕구를 보다 충족하기 위하여 적극적으로 작업에 종사하게 되지만 경제적 욕구가 어느 정도 충족되면 종업원은 흥미 없는 작업으로부터 이탈하려고 하게 된다. 그리고 기업의 노동생산성을 제고시키기 위한 경영의 합리화는 한편에서는 작업을 단순화 시켜 종업원을 고립시키게 되었으며 작업에 있어서의 창의력 마저 저감시키게 되었다. (정경섭, 전게서, p156.)

산업사회의 발전에 따른 상대적인 실업의 위험 감소, 사회보장에 의한 질병과 노후불안으로부터의 해방, 소득의 상승에 따른 중류 생활수준에의 도달, 교육의 보급과 향상에 따른 노동자 계급간의 상승욕구의 강화 및 도시의 재개발과 건설에 의한 노동계층과 중류계층간의 혼주현상 등이 근로자 의식의 변화요인으로 작용케 되었다. 이러한 의식의 변화는 근로자들로 하여금 부르주아지화하게 하고 내면적으로 노동계층의 규범으로부터 준거코자 하는 자기 중심적 노동자를 증가시키는 계기가 되었다.

이러한 공업화의 결과에서 나타난 새로운 노동인력은 사회관, 직업관, 출세관등에 있어서 종래의 세대와는 근본적으로 다른 신세대로서 산업사회에 새로운 변화를 가져왔다. 또한 산업사외의 발전에 따른 노동자수의 증가는 근로자 계층의 사회적 비중을 높임으로써 산업사외에 있어서의 노동조건 및 생활환경에 관심을 표명하는 압력단체로 대두케 되었다.

참여적 경영문화의 대우에 의한 산업 민주주의 사조의 팽배

1960년대 이후 공업화의 변화에 따른 사회환경의 변화는 전통적인 제 요인과의 충돌을 불가피하게 하였다. 그 하나가 민주시민으로서의 권리의식 작용에 따른 부의 분배문제와 연관되는 것이었으나, 이러한 권리의식의 범위는 점차 확대되어 일의 진행에까지 발언권을 갖는 소위 ‘참여’라고 표현되는 일련의 경향을 보이기 시작하였다. 이러한 경영 문화적 변화는 선진공업화 사회 속에서 관리의 전형적인 관행을 민주적 방향으로 전환치 않을 수 없게 하였다.

이에 따라 사회제도로서 입법된 다양한 사회적 경제적 자치권의 확대 현상이 경영의사에의 공동결정, 노사협의회, 단체교섭 등 일련의 산업 민주주의적 제 제도의 발전으로 나타나게 되었다. 이러한 산업 민주주의 제도적 발전은 결과적으로 자유시장체제 속에서의 참여적 문화의 실천을 뒷받침하게 되었으며 나아가서 인간성 회복을 위한 QWL운동의 촉진제가 되고 있다.

행동과적적 접근방법의 성과

산업현장에서의 인간문제를 해명하기 위하여 추진되어 왔었던 행동과학적 접근 방법의 성과이다. 산업현장에서의 인간문제의 연구의 장을 개척하였던 Harvard Group의 인간관계운동 이후 인간이해를 위한 심층연구는 더욱 촉진되었다. 이를 시발점으로 제 2차 세계대전 후 Likert(1967)를 중심으로 한 Michigan대학의 설문조사연구소의 연구는 전통적 이론의 오류를 밝히는 과정에서 팀웍을 바탕으로 한 상호 신뢰적이며 인관관계 지향적인 참가적 관리방식의 필요성을 주장하고 있으며 또한 종업원 중심적 감독의 중요성을 역설하고 있다.

한편 Pittsburg대학 심리연구소의 Herzberg(1959)등은 동기부여에 관한 연구에서 직장환경에 있어서의 동기부여와 그것이 개인의 심리적 성장 및 정신건강에 미치는 영향에 관한 연구를 추진하는 과정에서 일에 만족을 주는 요인과 불만족을 주는 요인이 상존하고 있음을 발견하였다.(2요인 이론) 여기서 그는 일을 통하여 자유를 가장 잘 활용할 수 있도록 종업원에게 가능한한의 자유를 부여할 것을 귄고하고 있다.

Arguris(1957)는 개인의 인격성장이 그 개인이 일하는 환경 여하에 따라 어떻게 영향을 받는가를 연구하는 과정에서 모든 인간은 자기실현의 가능성을 누구나 가지고 있으며 이러한 자기실현은 그 개인만 아니라 그가 일하고 있는 조직에도 이익이 되고 있음을 발견하였다.

이러한 일련의 행동과학적 연구의 성과는 진부화된 전통적인 통제적 관리체제로부터의 전환의 불가피성을 설명하고 있는 것이며 나아가 QWL의 당위성을 주장할 수 있는 이론적 뒷받침이 되고 있다.

3. QWL 필요성

실제적인 QWL에 대한 관심의 시작은 공젱제의 대량 생산체제를 갖추기 시작한 때로 보고 있다. 즉 오늘날의 고도의 경제성장은 물질적 풍요를 가져 왔으며, 그로 인하여 사람들은 양적 요인보다 질적 요인에 관심을 갖게 되었으며 기업에서도 저차원적인 욕구충족 만으로는 근로자에게 적극적인 동기부여를 시킬 수 없게 되었다.

이에 근로자들에게 동기부여를 시켜 줌으로서 보다 적극적으로 일 할 의욕을 불러 일으키고 이를 통하여 기업은 생산성 향상이라는 결과를 얻기 위해 QWL의 필요성이 있는 것이다.

4. QWL 구성요인

QWL은 그 개념이 광범위 하므로 직무만족에 미치는 영향 정도를 심증 분석하기 위해서QWL 구성요인 및 측정요인을 살펴보고자 한다.

Walton은 QWL 결정 기준의 범위를 직무뿐만 아니라 조직과 관련된 제 환경까지 포함하고 있는데, 그는 노동 현장에서 겪는 인간체험의 질 차원에서 QWL 결정 기준을 제시하고 있다. 이를 구체적으로 살펴 보면 다음의 8가지로 구성된다.

첫째, 적정하고 공정한 보상이다. 공정한 보상은 QWL을 결정하는 주요한 요인이다. 그러나 보상의 공정성을 파악하기 위한 기준은 사회적∙문화적인 환경에 따라 달라질 수 있다. 시간이 흐름에 따라 사회∙문화적 환경의 영향을 받은 이념의 차이 때문에 미래에는 현재에 적정하다고 인정되는 보상수준이 불합리하게 파악될 수도 있기 때문이다.

둘째, 안전하고 쾌적한 작업조건이다. 현대 산업조직이 구성원은 과거보다 안전하고 쾌적한 작업환경에서 일하기를 위하며, 이러한 환경의 창조 없이는 근로자에게 일하는 보람을 부여할 수 없게 되었다. 따라서 만족스러운 작업환경을 마련하는 것을 QWL 결정에 주요한 변수로 등장 하고 있다.

셋째, 능력개발 및 능력을 발휘할 수 있는 기회의 제공이다. 일의 전문화에 의한 효율성의 추구에만 급급한 것은 직무를 수행하면서 기능과 지식의 이용과 개발기회를 상실하게 만들었다. 이로 인해 직장에서 QWL을 누리도록 하려면 직무의 질을 높이는 것이 요청되었다. 여기에는 자율성, 의미 있는 정보의 획득, 작업의 전체성, 작업계획 참여 등이 포함된다.

넷째, 안정과 성장 가능성의 제공이다. 조직 구성원의 능력을 개발해야 할 뿐만 아니라 개발 되어진 지식 및 기능을 미래의 작업에 활용할 수 있어야 한다. 육체적 근로자의 기술지 및 전문직 근로자의 경우에는 관리직 근로자보다 근로생활의 보람을 느끼기 힘들기 때문에 경영기회의 제공에 있어 각별한 배려가 요구된다. 그러기 위하여 기업에서는 효과적인 경력 계획과 개발을 위한 노력이 절실히 요청되고 있다. 여기에는 능력개발 개발능력의 활용 가능성, 승진기회, 안정 등이 포함된다.

다섯째, 공동체의식과 직장분위기 이다. 일과 경력은 전형적으로 사회조직 내에서 추구되고 있기 때문에 구성원간의 관계는 QWL의 중요한 차원이라 할 수 있다. 특히 근로자가 조직과의 만족스러운 일체감, 자존을 어떻게 경험하느냐는 조직 풍토에 종속된다.

여섯째, 작업조직이 제도화이다. 대부분의 조직 구성원은 경영자의 일방적인 의사결정에 이해 행동의 제약을 받는다. 그러므로 QWL수중을 높이기 위해서는 경영자가 할 수 있는 임의적인 행동으로부터 근로자를 보호할 수 있는 작업장의 제도화가 요청되고 있다. 즉, 사생활의 보장, 자유로운 의사소통, 공정한 대우, 인간에 의한 지배가 아닌 법에 의한 지배 등의 제도화가 요청된다.

일곱째, 직장생활과 사생활의 조화이다. 직장에서의 생활은 가정생활과 같은 직장 이외의 생활영역에 긍정적인 영향을 미칠 수도 있고, 부정적 영향을 미칠 수도 있다. 즉 작업시간의 연장, 잦은 인사이동 등은 가정생활에까지 부정적인 영향을 줄 수 있으므로 직장생활과 사생활의 조화가 이루어질 수 있도록 노력해야 한다.

여덟째, 근로생활의 사회적 기여이다. 자신이 속하는 조직이 사회적으로 책임의식을 갖고 혜택을 주느냐 그렇지 않으면 악영향을 미치는 활동을 하고 있느냐에 따라 근로자가 느끼는 질은 현저하게 차이를 보인다. 폐기물처리, 지역사화에의 공헌, 정치적 캠페인의 참여도 등을 감안해 보았을 때 기업이 책임감을 느끼고 있는 경우에는 QWL을 느끼지만, 그렇지 못한 경우에는 자신의 직장과 경력을 낫게 평가하게 되어 QWL을 느낄 수 없다.

Albert는 QWL을 “조직 구성원으로서 근로자들이 지각하고 있는 조직이 모든 측면에 관한 질”이라 정의하고 그 수준을 측정하기 위하여 다음의 10가지를 제시하고 있는데 그것은 다음과 같다.

첫째, 할 만한 가치가 있는 직무(직무의 유의미성)이다. 이것은 근로자로 하여금 자신이 지닌 숙련과 지식, 잠재능력을 발휘하여 조직의 목표달성에 가치 있는 기여를 하도록 만들어 주아여 한다는 것을 의미한다.

둘째, 쾌적한 작업조건이다. 직무수행과 직접적으로 관련된 육체적, 심리적 조건을 보다 안정적이고 인간적인 것으로 구성되도록 해주어야 한다.

셋째, 적정한 임금과 부가급 이다. 적절한 작업에 대하여서는 그에 따르는 적절한 임금과 보상이 뒷받침되어야 한다.

넷째, 직무안정이다. 근로자가 원한다면, 계속하여 일을 할 수 있도록 하여야 한다.

다섯째, 능숙한 감독이다. 능숙한 감독이란 하급자가 임무수행과 관련된 일들을 스스로 처리하도록 능동적 이도록 만드는 긍정적인 지도를 말한다.

여섯째, 작업결과의 피드백이다. 조직목표의 달성에 있어서 개인의 공헌에 대한 인정 및 칭찬이 있어야 한다.

일곱째, 책임상의 성장과 발전을 위한 기회가 제공되어야 한다. 다양한 경험을 제공하여 자신을 개발하고, 기업 발전에 공헌할 수 있는 잠재 능력을 원활하게 발휘할 수 있도록 도전적인 작업을 제공해야 한다.

여덟째, 승진에 대한 공정한 기회의 제공이다. 승진을 위한 훈련기회의 적절한 제공 및 상위 직으로의 승진 희망을 제시함에 있어서 공정한 제공을 하여야 한다.

아홉째, 긍정적인 조직분위기이다. 작업구성이 가치관이나 대인관계 면에서 안정적이고 인간적이면 심리적인 강화를 제공하여야 한다.

열 번째, 정정당당한 경쟁이다. 개인적∙인종적 요인에 관계없이 모든 근로자에게 공정하고 적절한 대우를 제공하는 것에 가치를 두어야 한다. 그는 또한 이들 각 항목을 서열척도에 의해 측정하고 그 합을 계산 함으로서 조직의 건강상태를 파악할 수 있다고 주장하였다.

제 2절 GWP에 관한 연구

1. GWP 개념

GWP (Great Work Place) 개념은 기업 경쟁력의 원천을 밝히려는 로버트 레버링(Robert Leverting)의 연구에서 시작 되었다. 이를 활용해 1998년 포춘지가 ‘미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업’의 명단을 발표하면서 주목을 받게 되었다.

사람들은 어디가 좋은 직장이자 훌륭한 일터(GWP; Great Work Place)인지에 대해 큰 관심을 보이고 있다. 그만큼 일터가 개인의 삶에서 중대한 의미를 갖고 있기 때문이다. ‘포춘 100대 기업’(미국의 경제 전문지인 <포춘(Fortune)>이 해마다 신년호 특집으로 선정 발표하는 기업)은 일반적으로 GWP의 대명사로 통하는데, 포춘 100대 기업의 정확한 명칭은 ‘일하기에 훌륭한 미국의 100대 기업(Fortune 100 Great Companies to work for in America)’이다. 이들이 눈길을 끄는 것은 훌륭한 시설뿐만 아니라, 그들의 제도나 방침 같은 것들이다. 포춘 100대 기업은 단지 일만 하는 곳이 아니다. 그곳에서 공부하고 휴식도 취한다. 먹고 마시고 놀고 사귀는 생활이 일터를 중심으로 영위된다. 이 같은 일터의 모습은 종종 최고경영자의 ‘튀는 행동’에서 비롯된 것으로 알려져 있는데, 중요한 것은 튀는 행동의 이면에 기업의 분명한 경영 철학과 가치 체계가 있다는 점이다.

2. GWP 생성배경

구성원의 입장에서 기업을 평가하는 작업을 최초로 시도한 사람이, 바로 현재의 포춘 100대 기업 선정 주관자인 로버트 레버링이다. 로버트 레버링은 초기의 공동 연구자였던 밀턴 모스코비츠와 함께 불황 속에서도 여전히 이익을 내는 기업들을 찾아, 이런 기업들의 공통점을 찾아내고자 했다. 그러나 취합한 인터뷰 결과로도 훌륭한 기업의 공통점을 찾을 수가 없었다. 왜냐하면 사람에 따라 동일한 제도에 대해서도 상반된 견해를 보였기 때문이었다. 그러나 그는 포기하지 않고, 다시 연구 기관이나 매스컴이 훌륭한 회사로 지목한 기업과 구성원들이 스스로 자랑스럽게 칭찬하는 회사를 차례로 방문했다.

이런 과정을 통해 레버링은 하나의 결론에 도달할 수 있었는데, 일하기 좋은 훌륭한 기업의 구성원들은 한결같이 경영진을 ‘신뢰’한다는 것이었다. 또 자신의 업무와 회사에 대해 ‘자부심’을 느낀다고 말했다. 아울러 동료들과 함께 일하는 것이 ‘재미’있다고 응답했다. 레버링은 이 연구 결과를 묶어, 1984년 『미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업』이라는 책을 출판했는데, 이 책은 출판과 동시에 <뉴욕타임스> 베스트셀러로 선정될 만큼 독자들의 뜨거운 주목을 받았다. 미국 기업과 독자들의 비상한 관심에 고무된 레버링은 다시 10년에 가까운 현장 조사와 연구를 거듭해, 1993년 『미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업』속편을 출판했다. 이 책 또한 전편 못지않은 관심을 끌었다.

한편 레버링은 방법론에 개선이 필요하다고 생각했다. 많은 시간과 비용이 소요될 뿐 아니라, 조사 대상 기업의 수에 있어서도 제한이 따를 수밖에 없었기 때문이다. 그래서 레버링은 통계학 박사였던 부인 에이미 라이만(Amy Lyman)을 비롯한 여러 전문가들의 도움을 받아, 표준화된 조사 도구를 개발하기에 이르렀는데, 바로 오늘날 포춘 100대 기업의 선정 도구인 ‘훌륭한 일터 신뢰경영지수’가 그것이다. 이것은 흔히 레버링의 신뢰경영지수(Levering's Trust Index)라고 부르기도 하는데, 신뢰경영지수는 조직 내부의 관계의 질을 파악하기 위해 설계된 55개의 설문 문항으로 구성되어 있다.

각 문항들은 구성원들의 상사 경영진에 대한 신뢰, 업무와 회사에 대한 자부심, 함께 일하는 동료와의 재미 수준을 측정할 수 있도록 구조화되어 있다. 신뢰는 다시 믿음(credibility), 존중(respect), 공정(fairness)으로 나눠진다. 결국 레버링의 신뢰경영지수는 믿음, 존중, 공정, 자부심, 재미를 5가지 범주로 각각의 수준을 측정하게 된다고 할 수 있다.

레버링이 신뢰경영지수를 하나의 표준화된 신뢰 수준의 측정 도구로 정착시킨 것은 큰 의미를 갖고 있는데, 그동안 비교 평가가 불가능했던 기업 내부의 신뢰 수준을 다른 기업들과 비교해 볼 수 있는 벤치마크를 얻게 되었기 때문이다. 그 뒤 레버링의 GWP 선정 작업이 많은 미국 기업들의 지지를 받고 있음에 주목한 <포춘>은 그에게 공동 작업을 제안했는데, 과거 10년에 한 번씩 발표하던 것을 매년 신년호 특집으로 조사 선정해 발표하자는 것이었다. ‘포춘 100대 기업’이란 명칭은 바로 이런 과정을 통해 등장하게 되었다.

3. GWP 필요성

소수의 유능한 인재에 의해 윈도우나 게임 프로그램을 개발하는 데 성공하면 종업원 수천 명이 거뜬히 살아갈 수 있다. 따라서 그 같은 상품을 만들어낼 수 있는 인재의 중요성이 매우 커졌다. 그런데 사람은 기계처럼 투입에 비례해 산출이 있는 것이 아니다. 사람의 산출물은 투입량과 무관하게 0이 될 수도 있고 100이 될 수도 있다. 리더십은 그래서 중요해진 것이다. 사람이 주요 자산으로 떠오른 시대이기 때문이다. 칭찬, 대화, 설득, 유머와 같은 관리 기술이 중요해지는 것도 마찬가지 이유다.

그러나 상사와 부하 직원 간에 서로를 불신하는 마음이 팽배한 상태에서, 상사가 부하를 칭찬한다고 부하 직원이 상사의 칭찬을 곧이곧대로 받아들이겠는가? “저 양반이 왜 또 저러나.” 십중팔구 이런 반응이 나올 것이다. 결국 상사가 칭찬을 한다거나 유머 있는 언행을 보이는 것도, 부하 직원과의 관계가 신뢰를 바탕으로 이루어져 있지 않는 한, 아무런 의미가 없다고 할 수 있다.

신뢰란 무엇인가? 기업에서의 신뢰는 대외적 신뢰와 대내적 신뢰로 구분되는데, 대외적으로는 채권자, 주주, 고객, 거래업체, 사회가 신뢰관계를 형성해야 할 대상이고, 대내적인 신뢰는 구성원들과의 관계를 말한다. 참고로 고객이 특정 회사의 제품을 신뢰한다는 것은, 제품이나 제품의 생산 과정, 생산 회사를 믿는다는 의미이다. 따라서 기업들은 고객의 신뢰를 얻기 위해 경쟁사보다 더 우수한 제품을 생산해야 하는데, 이러한 시장 환경이 기업 간의 품질 경쟁을 촉발하게 되었다. 이는 기술 경쟁을 가속화하는 계기가 되어, 경쟁력이 없는 기업들은 도태되었고 살아남은 기업들 간의 기술 수준은 상향 평준화되었다.

그러나 이제 제품을 사고파는 과정에서 불편함을 제기하는 고객들이 늘어나, 기업간의 경쟁은 자연스럽게 거래 과정에 대한 고객의 신뢰를 얻는 데 모아졌는데, 고객만족에 대한 개념이 널리 확산되면서 거래 과정에 대한 많은 혁신과 개선이 일어났으며, 이는 거래 과정에 대한 고객의 신뢰를 높이는 데 기여했다. 그러나 얼마 지나지 않아 거래 과정에 대한 고객의 신뢰도 평준화되어 표준화된 서비스 기준만으로는 기업간의 서비스 경쟁력을 차별화하는 것이 거의 불가능해졌다.

그래서 많은 기업들이 일선 현장에서 고객을 접하는 구성원들의 창의적인 아이디어와 순발력에 점차 의존하는 방식으로 고객 서비스에 접근하게 되었다. 결국 치열한 시장 경쟁이 기업들에게 인재의 중요성을 부각해, 우수한 인재를 유치하기 위한 기업들 간의 새로운 경쟁을 유발하고 있는 것이다. 그런데 구성원 상호간의 신뢰, 구성원과 조직과의 신뢰는 일터 자체에 활력을 불어 넣으면서 우수 인재를 지속적으로 유치하고 유지할 수 있는 동인이므로, 기업들은 관계 관리를 통해 신뢰라는 보이지 않는 자산을 조직의 토대로 쌓기 위해 노력하고 있다고 할 수 있겠다.

신뢰가 높은 일터에서는 구성원들 상호간에 서로 상대방을 신뢰하고 도와주려고 한다. 즉, 협력의 수준이 높아지는 것이다. 또 신뢰를 바탕으로 상호관계의 질이 높은 조직에서는 구성원들의 영향력이 위에서 아래로 일방적으로 흐르지 않고, 상하 간에 토론이 활성화된다. 결과적으로 신뢰가 높은 일터에서는 리더와 구성원들 간의 관계에서, 영향력 행사가 쌍방향으로 활발하게 진행된다고 할 수 있다.

한편 신뢰는 비용과 직결되는 문제인데, 신뢰가 없다면 거래 관계에서 긍정적인 결과를 담보하기 위해, 별도로 비용을 지불하지 않을 수 없다. 예를 들어 처음 거래를 트는 관계에서는, 상대방의 납품 실적이나 연구개발 능력, 재무제표, 영업 실적 등을 종합적으로 고려하지 않을 수 없는데, 확인하는 과정은 모두 비용을 유발하는 행위이다. 그러나 한두 번 거래하여 신뢰가 쌓이면 많은 부분을 생략할 수 있어, 신뢰를 얻고 신뢰를 쌓는 것은 그만큼 거래 비용을 줄이는 길이다.

기업의 문화를 대변하는 가장 중요한 요소는 문화적 규범과 가치이다. 참고로 문화에는 이중적 속성 -문화 자체가 구성원들의 사고와 행동에 영향을 주지만, 반대로 구성원들 간의 사고와 행동도 문화를 형성하는 요인이 됨- 이 있는데, 기업문화에서 신뢰와 구성원들의 행동도 문화의 이러한 이중적 속성을 반영한다고 할 수 있겠다. 즉, 신뢰는 구성원들의 행동에 영향을 주지만, 구성원의 행동 또한 신뢰에 영향을 주게 되는 것이다.

그리고 문화의 형성에는 여러 가지 요인이 작용하지만, 가장 중요한 것은 신뢰이다. 신뢰도가 낮아 기업문화가 건강하지 못한 곳에서는, 정확하지 않은 소문과 험담이 떠돌게 되고, 반면 신뢰가 높은 기업문화에서는 구성원들이 서로 상대방의 사고와 행동에 긍정적인 영향을 미치면서, 더더욱 건강한 문화로 거듭나게 된다. 따라서 일하기 좋은 일터를 만들고자 하는 관리자와 임원은 무엇보다도 조직 내부의 신뢰 문화 구축을 중요한 과제로 삼아야 한다.

4. GWP 구성요인

GWP 관계 관리의 모델을 신뢰경영이라고 부르는데, 신뢰를 구성하는 세 가지 범주 -믿음, 존중, 공정성- 와 자부심, 재미를 합쳐 신뢰경영의 다섯 가지 개념적 범주로 부르고, GWP 구현을 위해서는 범주 안의 각각의 개념들을 향상할 수 있는 기업 나름의 제도와 방침을 개발하여 지속적으로 실행해야 한다.

믿음

신뢰관계를 위해서는 부하가 상사나 최고경영진을 바라볼 때 기본적으로 믿음을 갖고 있어야 한다. 상사나 최고경영진이 구성원들의 믿음을 높이기 위해서는 세 가지 개념 -가시성과 접근 가능성, 정직성, 개인적인 역량- 을 높일 수 있는 구체적인 방안을 만들어 실천으로 옮겨야 한다. 이 세 가지 개념들은 어느 것 하나도 등한시할 수 없다. 그러나 최고경영자나 상사라고 해서 슈퍼맨 같은 사람일 수는 없다. 상사나 최고경영진이 세 가지 개념 중 하나만이라도 완벽한 모습을 보여 준다면, 구성원들의 믿음은 몰라보게 달라질 것이다.

존중

회사는 구성원을 존중하는 마음으로 대해야 한다. 구성원을 존중한다는 것 역시 세 가지 개념으로 나눌 수 있는데, 첫째, 자기계발의 지원이고, 둘째, 참여의 보장이며, 셋째, 구성원간의 개인 생활에 대한 보살핌이다. 최근 들어 이슈가 되고 있는 ‘회사와 가정의 조화’는 구성원의 사적인 영역을 회사가 배려하지 않을 수 없는 현실적인 면을 수용한 결과다. 이 같은 흐름에 맞는 제도와 방침들을 더 많이 개발하고 실행해야 한다.

공정성

상하간 신뢰관계를 잘 지키려면 상사나 최고경영자가 무엇보다 자신이 통솔하는 조직을 공정하게 운영해야 한다. 우선 회사는 이익 배분에서 공정성을 지켜야 하는데, 공통의 이익 배분과 차등적인 성과급 배분을 동시에 설계하는 것이 바람직하다. 왜냐하면 차등적인 이익 배분이 없다면 조직은 오히려 활력을 잃어버릴 수 있고, 이익 배분을 하면서도 오히려 공정하지 못하다는 불평을 듣게 되기 때문이다. 아울러 공정한 이익 배분은 평가의 공정성과 기회의 공정성으로 연결된다. 참고로 평가는 다면적이어야 하는데, 평가 대상자의 상사, 동료, 부하 모두가 평가의 과정에 참여할 수 있어야 한다.

자부심

회사와 업무에 대한 자부심은 구성원들로 하여금 즐겁게 일할 수 있도록 만든다. 꼭 일등이나 최고가 아니더라도 지역사회에서 크게 기여하고 있는 기업, 특정 업계에서 독보적인 위치를 차지한 기업의 구성원들은 높은 자부심을 가지게 된다. 아울러 상하간의 관계에 높은 신뢰 수준을 깔고 있다면, 자부심은 당연히 따라붙게 된다. 업무에 대한 자부심을 높이는 것은 쉽지 않은 일이나, 무엇보다 상사는 부하 직원의 업무에 대해 꾸준히 의미 부여를 해 줄 필요가 있다.

재미

재미는 함께 일하는 동료들 간에, 또 업무 자체에 대해 재미를 느낄 수 있도록 해야 한다는 것이다. 국내에서는 재미라는 개념을 곧잘 유머와 혼동하는 경향이 있는데, 신뢰경영에서의 재미는 유머가 아니다. 함께 일하는 동료간의 재미는 상대방에 대한 배려, 감사, 인정, 칭찬 등을 통해서 높아지는 것이고, 또 업무에 대한 재미는 자신에게 맞는 장점을 살릴 수 있는 업무를 맡고, 주위 동료들의 협력을 통해 그 업무를 성취했을 때 얻을 수 있다.

III. 비교분석

제 1절 QWL과 GWP의 관계 분석

1. QWL과 GWP의 개념 비교

먼저 QWL과 GWP의 개념적인 차이를 살펴 본다. QWL은 조직과 그 종업원간에 경제적, 사회적, 그리고 심리적 관계라고 정의 된다.(Mirvis) 이는 조직은 종업원에 대한 경제적, 사회적 책임을 수행하기 위하여, 안전한 작업환경과 적절하고 공정한 보상, 동등한 고용기회, 그리고 직무이동과 승진의 기회를 제공해야 만 할 것이며, 종업원을 동기부여하고 개발할 수 있는 보상과 평가, 그리고 감독과 직무에 대한 책임이 경영자에게 부과되며, 작업과 작업환경에 만족하는 종업원, 가족과 지역사회에 참여하는 건강한 사회구성원으로서의 종업원의 복지와 행복에 관한 기준들이 결정된다.

GWP는 기업 경쟁력의 원천을 밝히려는 로버트 레버킹의 연구에서 시작 되었으며, 이를 활용해 1998년 포춘지가 ‘미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업’의 명단을 발표하면서 주목을 받게 되었다.

개념의 차이에서 확인 할 수 있듯이 QWL은 종업원의 욕구를 경제적, 사회적, 심리적으로 나누어 분석 후 이를 만족 시켜 주기 위한 기준을 정하고, 그 기준을 기반으로 QWL 수준을 가늠 하는 방식이다. 이에 반해 GWP는 경쟁력이 있는 기업을 조사하고, 그 기업의 경쟁력의 원천이 무엇인지 분석하여 이를 기반으로 좋은 직장이자 훌륭한 일터에 대한 기준 질문들을 작성하여 수준을 가늠한다.

2. QWL과 GWP의 생성배경 차이

QWL과 GWP의 생성 배경의 차이를 살펴 본다. QWL과 GWP의 생성 배경의 차이를 이해하면 이 둘의 차이점을 좀 더 명확히 할 수 있다.

QWL의 생성 배경은 산업 사회의 발전과 더불어 시작되었다. 이러한 근로 생활의 질(QWL)에 대한 관심은 사실상 공장제 생산체제 이후 계속되어 왔다. 이것은 또한 오늘날 우리가 향유하고 있는 경제적 번영과 노동생산성 상승에 따른 물질적 풍요 속에 감추어졌던 작업현장에서 날로 증가하고 있는 위기에 대처하기 위해서, 전통적 작업관리를 탈피한 새로운 작업 방식의 모색이기도 하였다. (이규창, 전게서: 28)

Ford System과 Taylor 주의는 몇몇 산업 사회학자들에 의해 "저신뢰 체계(Low-trust system)"라고 불려졌다. 업무는 관리자에 의해 지정되고 기계에 의해 수행된다. 일을 수행하는 근로자는 엄격한 감독 하에 놓이게 되고 행위의 자율성은 거의 부여되지 않았다. "고신뢰 체계(High-trust system)"의 직위는 담당자에게 전반적인 가이드 라인 내에서 일의 속도 및 내용까지도 통제할 수 있는 상당한 자유가 주어진 상태에 해당된다. 1970년대 초반 이래로 테일러식 경영 기법과 연계되어 나타난 빈번한 산업 갈등과 높은 결근율, 낮은 사기 등의 문제를 해소하기 위한 방안으로서 유럽과 미국의 다양한 산업 영역에 속한 기업체들이 저신뢰 조직을 대체하기 위한 실험을 시작 하였다.

또한 산업사외의 발전에 따른 피고용자 율의 증가는 근로자 계층의 사회적 비중을 높임으로서 산업사회에 있어서 근로조건 및 생활환경에 관심을 표명하는 계층으로 대두케 된다. 한편 산업 사회의 발전에 따른 상대적인 실업 위험의 해소, 사회보장에 의한 질병과 노후불안으로 부터의 해방, 소득의 상승에 따른 중류 생활수준에의 도달, 교육의 보급과 향상에 따른 근로자 계층간의 상승욕구의 강화 및 도시의 재개발과 건설에 의한 근로계층과 중류 계층간의 상황 등이 근로자 이식이 변화요인으로 작용하게 된다.

이러한 의식의 변화가 근로자 들로 하여금 부르주아지화 하기 하고 내면적으로 근로계층의 규범으로부터 벗어나 중류계층의 규범에 진입 하고자 하는 자기중심적 근로자를 증가시켰다. 이러한 공업화의 결과에서 나타난 새로운 노동인력은 사회관, 직업과, 출세관 등에 있어 종래의 세대와는 근본적으로 다른 변화를 가져온다. 즉 QWL은 산업 사회의 발전과 더불어 종업원의 근로생활의 질을 연구하며 같이 발전해 왔다.

이에 반해 GWP는 일하기 좋은 기업을 탐구 하고 그 구성원이 느끼는 믿음, 신뢰, 재미 등을 분석하여 이를 토대로 개념을 정립하는 과정을 거쳤다. 목적과 결과는 같으나 이론을 이끌어 내는 과정에는 분명한 차이가 있음을 알 수 있다.

3. QWL과 GWP의 구성 요인 비교

QWL의 구성요인과 GWP의 구성요인에 대해 살펴 본다.

QWL	GWP
적절하고 공정한 보상	공정성 – 형평성, 차별배제 및 조직내 정의
안전하고 쾌적한 작업조건	존중 – 회사가 구성원 들에게 업무 수행에 필요한 자원과 최적의 근무 환경 제공
능력개발 및 능력을 발휘할 수 있는 기회제공	존중 - 리더가 구성원에게 참여의 기회와 자원을 제공
안정과 성장 가능성의 제공	존중 - 리더가 구성원들에게 업무 수행에 필요한 자원과 최적의 근무환경을 제공하고 성과와 노력에 대해서 인정하며, 성장의 기회를 제공
공동체 의식과 직장 분위기	재미 - 구성원들 간에 친밀감과 배려를 보이고 공동체이식을 가짐으로써 구성원들간에 동료애와 일하는 즐거움이 있는가
작업조직의 제도화	믿음 - 구성원들이 리더의 커뮤니케이션과 업무역량 및 정도 추구에 대해 믿음을 갖고 있는가
직장생활과 사생활의 조화	존중 - 리더가 구성원들에 대해 관심과 애정을 갖고 인격적으로 존중하며 개인적인 생활에 대해서도 최대한 배려하는 모습을 보이는가
근로생활의 사회적 기여	자부심 - 구성원들이 자신이 업무와 소속부서 및 회사에 대해 자부심을 느끼고 있는가

GWP의 구성요소 안에 Walton의 결정기준이 모두 포함 되어 있다. GWP의 경우는 모든 질문에 대한 답변이 회사차원(경영진)과 부서차원(업무)에서 대답을 하도록 구성 되어 있어 전사적 차원 및 부서 차원에서 GWP가 얼마나 잘 실현되고 있는지를 입체적으로 평가 할 수 있다.

제 2절 사례로 살펴본 QWL과 GWP

1. 제록스

QWL의 정의와 생성요인에서 살펴본 봐와 같이 QWL에 대한 실증적 사례는 먼저 미국의 제록스 사로부터 살펴볼 수 있다.

제록스 사는 1970년대까지 미국 복사기 시장의 80%를 점유했던 기업이었다. 그러나 제록스는 1970년대 말부터 미국과 일본 기업의 도전으로 급격한 경영 위기를 맞게 되었다. 단위당 제품 제조 원가가 일본 기업의 판매 가격과 비슷했고, 품질의 차별적 우위마저도 유지할 수 없었기 때문이었다.

위기에 처한 제록스는 1981년부터 3년간 대량 감원을 실시했다. 그러나 가격 및 품질 경쟁력을 확보하기에는 역부족 이었다. 근로자수가 종전의 반으로 줄어든 로체스터 공장 같은 경우에는 오히려 근로 의욕은 저하되고 노사 관계마저 악화됨으로써, 생산성은 더욱 떨어지는 악순환이 나타나고 말았다.

결국, 제록스사의 경영진은 1980년 초반 대량 감원 등으로 악화된 노사 관계로는 최고의 품질 및 고객 만족을 달성하기 어렵다고 판단했다. 노조 역시 경쟁력 약화 및 이에 따른 대량 감원으로 노조 존립마저 위태롭다고 판단했다. 이 같은 노사 쌍방의 이해 일치로 근로생활의 질(QWL) 프로그램이 도입되었으나 최초 시행 과정에서 많은 문제점들이 노출되었다. 근로자들의 제안 사항이 실행되지 않았기 때문이다. 결국 QWL 프로그램은 형식적인 수준으로 전략했고 근로자들의 불만은 오히려 더 증가했다.

그러나 1981년에 구성된 노사합동연구팀의 QWL 프로그램은 획기적인 성공을 거두었다. 당시 제록스의 최고 경영층은 웹스터 공장의 복사기용 전기 코드 조립 부문이 더 이상 경쟁력이 없다는 판단 아래 외부 하청을 결정하였다. 그러나 노사합동연구팀은 외부 하청을 하지 않고도 조립 라인의 재배치, 공정 간소화, 근로자 권한 확대 등으로 획기적인 원가 절감이 가능하다는 것을 보여주었다. 이는 경영 참가에 대해 회의를 가지고 있던 경영자들에게 근로자가 문제 해결자라는 확실한 신뢰를 심어주는 계기가 되었다.

노사합동연구팀의 성공으로 1985년 이후 생산 현장의 팀 활동이 본격화 되었다. 엔지니어, 관리자, 근로자로 구성된 문제 해결팀, 노사합동연구팀, 안전팀 등이 도입 실행되었고 많은 성과를 거둔 결과 제록스의 경영층은 노사 협력에 의한 팀 활동이 품질 개선 및 고객 만족에 획기적인 기여를 한다는 믿음을 더욱 확고히 갖게 되었다.

이후 제록스의 노사 협력은 점차 발전하여 1996년 노조 대표 및 근로자들은 전략적, 관리적, 업무적 의사결정 과정에 적극적으로 참여하고 있다.

2. 미국 노동운동 발전사

미국의 노동운동 발전사에서도 QWL에 대한 실증적 사례를 볼 수 있다.

1980년대에는 뉴딜적 노사관계의 기본 틀이 자본의 노동조합 회피를 위한 경영전략과 투자전략 및 인적자원관리전략에 의해서 붕괴되어 가고 있었다. 특히, 1980년대 초반의 공황으로 인해 단체교섭의 성격 전환 징조가 나타났다. 경제적 위기에 있는 기업에게 노동조합이 양보하는 양보교섭이 이루어진 후에는 노동조합이 그것을 저지한다는 것은 어려운 실정이었다. 어떤 이는 양보교섭을 새로운 형태의 노사협력으로 보고 또 어떤 이는 이를 신 노사관계의 도래로 보기도 하였다.

즉, 기업환경이 변화함에 따라 직무통제조직이 신축적이고 효율적으로 변화하기 않을 경우 기존의 노동통제는 임금비용을 상승시키고 생산성을 둔화 시키는 족쇄로 작용하게 되었다. 따라서 노동단위당 비용의 상승을 둔화시키고 환경변화에 신축적으로 대응하기 위해 노사는 1980년대에 작업규칙의 변화를 양보교섭에 의한 단체협약에 삽입시켰다. 이로써 자본의 주된 전략은 직무를 세분화기 보다는 넓히고 연장하며 작업조건 및 노동자 전환배치에 대한 경영권의 재량을 확대하고, 하도급결정에 보다 자유로운 권한을 행사하고자 하는데 있다. 특히 인적자원 관리기법의 도입에 자본은 적극성을 띄었다.

자본은 노동조합으로부터 임금동결 및 인하 등의 양보 교섭을 받아내고 인적자원 관리기법의 도입을 통해 경직된 작업구조를 개선하여 경영권의 재량을 확대하고 생산성의 증대를 꾀하는 한편, 새로운 공장을 설립할 경우는 노조회피를 시도하였다. 핵심노동력을 외부적 고용불안으로부터 보호하는 대신, 이들에 대한 유연한 활동은 더욱 강화되었다. 기업의 고용체제는 핵심적 노동력의 기능유연성과 고용안정의 측면에서 이루어지는 반면, 이를 제외한 여타 노동력에 대해서는 수량적 유연성 위주의 전략을 적용하는 것이다. 결국 핵심노동력의 고용안정이 임시직 근로자들의 활용을 증대시킴으로써 유지되었으며 이는 핵심노동력과 회사와의 제휴를 강화하는 한편, 주변적 노동력을 철저히 배제하는 것이다. 다시 말해 노사제휴(labor-management coalition)가 노조제휴(labor-labor coalition)를 대체하는 것이다.

이와 같이 자본이 임금과 작업규칙에서 노동조합으로부터 양보를 얻어낸 대가로 고용안정성을 보장하며 이 고용안정성을 위해 노사간에 추진된 중요한 프로그램 중의 하나가 근로생활의 질(QWL)을 높이는 프로그램이다. 이 프로그램은 작업장에서 단체협약에 의해 맺어진 여러 규칙과는 별도로 자본이 근로자의 근로의욕 및 심리적 욕구를 충족시키기 위해 노동자와 상급자와의 대화를 비공식적인 접촉을 통해 증진시키는 것과 1주일에 한 번씩 회합을 통해 작업장의 제반 문제를 상의하고 해결점을 모색하는 것으로부터 출발하였다. 자본은 작업의 목표와 결과에 대한 일반적 원칙만을 제시하고 작업량을 팀의 정기적 모임을 통해 근로자에게 할당하고 생산결과를 확인하여 작업팀에 속한 인원을 필요에 따라 재배치하는 결정을 자율적으로 내리게 한다. 이러한 작업조직과 작업방식으로 근로자의 참여와 발언권이 증대하여 생산성을 높이는데 QWL은 성공을 거두게 되었다.

이와 같이 QWL의 추진은 단체협약에서 작업규칙과 절차에 관한 양보교섭을 불가피 하게 하였고 이는 반대로 근로자들에게 안정성을 보장해 주는 결과를 낳았다. 노조화된 기업에서는 QWL 프로그램을 통해서 근로자 참여 제도를 도입함으로써 작업장에서의 분쟁이 감소됨에 따라 1970년대 후반부터 기업 내에서 노사관계 전담자 및 부서 위치의 권한이 약화되는 동시에 인적자원관리 전담 부서 및 인사관리 전담 부서의 위상이 높아져가고 있다.

3. KOTRA

KOTRA는 정부투자기관으로 정원은 634명이고 74개국 105개 무역관을 통하여 무역진흥, 국내외 기업간의 투자유치 및 산업기술협력의 지원 등을 주요 업무로 하고 있다.

지난 몇 년간 지속되어온 혁신으로 인한 피로와 무미건조한 조직문화 그리고 공기업이 갖는 관료주의적 직장분위기를 변화시킬 무언가가 필요했고 훌륭한 일터(GWP)에 대한 사회적 관심이 증가 되고 있었기에 신명나는 일터 만들기 운동이 시작될 수 있었다.

우선 조직진단과 임직원들의 각종의견을 수렴한 후 노사공동으로 GWP운동을 추진하게 되었다. 우선 각종 자료를 수집하고 “FUN 경영”강의로 유명한 강사를 초대하여 사내특강 및 직원들 간의 토론 등을 통하여 “ 상사와 경영진을 신뢰(Trust)하고, 일에 자부심(Pride)을 느끼며, 동료간에 재미(FUN)를 느낄 수 있는 곳으로 만들어 일과 삶의 균형을 구현 한다"는 목표를 설정하게 되었다.

목표설정 후 곧바로 “커뮤니케이션 활성화”, “복리후생 증진”, “자기 계발 기회부여” 등 3대 중점 추진방향을 결정하게 되었다. 이를 통하여 임직원간의 원할한 케뮤니케이션이 가능하게 되어 조직이 유연해 지고, 복리후생 증진 및 자기계발 기회부여를 통해 직원들의 만족도가 향상되게 되었다. 구체적인 실천프로그램으로 Smile KOTRA, 칭찬Sharing 운동, 사장-직원간 도시락 미팅, 봉사동아리 활동 등을 본격적으로 추진했다.

이러한 KOTRA GWP운동이 처음부터 자리를 잡은 것은 아니었다. 일례로 Smile KOTRA 는 각팀이 돌아가면서 월요일 아침 직원 출근시 간식과 칭찬카드를 나누어주는 활동이었는데 관료주의 문화에 익숙한 직원들은 인사를 하는 간부나 인사를 받는 직원이나 모두 어색해 했고 관심과 참여도 또한 낮았다.

그러나 사장님 이하 경영진의 지속적인 관심과실천, 직원들 사이에 공감대가 형성되면서 KOTRA GWP운동은 제자리를 찾아갔다. KOTRA는 2004년 12월 신노사문화대상을 수상하는 쾌거를 이룩했는데 이는 정부로부터 신노사문화를 이끌어가는 기업으로 인증을 받게 된 것이다.

GWP운동은 시행된 지 1년도 되지 않은 시점에서 성과를 이야기하기는 어렵다. 다만 일회성 행사가 아닌 조직문화로 발전시키기 위해서는 경영진의 지속적인 관심과 프로그램 개발이 절실하다고 하겠다.

IV. 결론 및 고찰

지금까지 QWL과 GWP의 개념 생성배경 필요성 및 구성요인에 대해 살펴 보았다. GWP는 일하기 좋은 100대 기업에 대해 조사 후 이를 기업이 가진 특성을 중심으로 일하기 좋은 기업에 대한 기준을 세운 후 이를 정량화 하여 GWP를 평가한다. 개념과 생성 배경의 차이가 있으나, 평가배경과 항목을 살펴보면 이 둘은 결국 크게 다르지 않다는 것을 알 수 있었다.

QWL은 연구에 대한 역사가 있고 학문적 정리가 잘 되어 있으며, 산업관계의 한 축으로 자리 잡고 있으나, 이를 객관적으로 평가하고 통계를 내어 활용할 수 있는 표준화된 기준 및 신뢰할 만한 데이터 베이스를 가지고 있지 않다. 여러 논문에 나와 있는 사례에서 볼 수 있듯이 QWL의 실현에 대한 예로 경영참가 또는 작업자의 권한 강화 등을 예시하고 있는데 이는 매슬로우의 욕구 5단계에서 낮은 단계에 해당 하는 것으로 현대사회의 다양한 직업을 가진 근로자나 다양한 직군이 혼재되어 있는 대기업에서 근로생활의 질을 평가하는 기준으로 사용 하기에는 그 평가 방법이 적절치 못하다고 보여진다. 이에 반해 GWP의 경우 QWL이 추구하는 개념을 모두 포함 하면서 댜양한 직업과 직군의 종업원들의 만족도를 객관적으로 평가할 수 있는 기반을 갖추었으며 부서와 전사적인 차원에서 이루어져 입체적인 평가가 가능하다. 또한 믿음, 신뢰 등 인간의 감성적인 만족을 평가 함으로써 종업원의 다양한 차원에 대해 평가가 가능하다는 장점을 지닌다.

표준화되고 객관적인 평가 기준 및 수 많은 데이터 베이스를 확보하고 있으면서 동시에 QWL에서 평가되고 분석 되어야 할 요소를 모두 포함하고 있는 GWP 평가 방법을 QWL의 측정 방법으로 사용 하는 것은 2008년 현재 기업이라는 곳에 몸담고 살고 있는 종업원들의 QWL을 평가하기에 더 없이 좋은 도구라 할 수 있겠다.

참고자료

일하기 좋은 기업(Grest Work Place), 박재림, 한광모

근로자 삶의 질 연구, 이장원, 한국 노동연구원 1998.9

QWL과 조직 유효성에 관한 연구, 박경훈, 2001. 8

QWL과 조직 몰입에 관한 연구, 이만규, 2001. 6

신명나는 일터 만들기 운동, KOTRA 보고서

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QWL과 GWP의 상관관계에 대한 연구

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